Om het voortdurend slinkende onderscheid met de concurrent te vergroten, neemt de roep tot meer en betere service toe. En tja, dat is altijd goed nieuws voor beletteringsbedrijven. Volgens mij hoef je hun meest ervaren medewerkers niet eens meer de vruchten van eindeloze heisessies of dure consultants te overhandigen. Zeg ze gewoon bij binnenkomst: “Daar is de muur waar we het over hadden! Kalk er maar waarden m.b.t. Service op in dit lettertype!” En hup, uit hun blote hoofd gaan ze meteen voor je aan de slag met fruitmachine buzz-words als: ‘Klant’ …’Centraal’ …’Added… ‘Value’… ’Committed’… ’Excellence’… ’Each day’… etc.

De meeste ‘eager-beaver’ managers doen bovenstaande oefening simpelweg omdat dit ook bij hun vorige bedrijf salonfähig was of omdat ze niet bij hun bemuur-slogande concurrenten willen achterblijven. Ach, why not… Een kniesoor die zich druk maakt dat, zelfs na maanden, bijna niemand de tekst uit z’n hoofd kent die in koeienletters achter hun bureau prijkt. Erger wordt het wanneer deze zinloze exercitie plaatsvindt in het kader van een service-overhaul. De service wordt dan voor eens en altijd leaner, meaner en effectiever gemaakt (o yeah!). Na veel gesoebat en geconsulteer komt het Plan van Aanpak telkens weer op de volgende zaken neer:

1) Al onze serviceprocessen worden gestroomlijnd en gedocumenteerd.
2) Wij staan voor een klantgerichte, persoonlijke aanpak waarbij de klant centraal staat.

Voor je door gaat met lezen, wil ik je verzoeken om bovenstaande twee actiepunten nog eens te lezen. Want volgens mij zit er een grote fout in. Een paradox zelfs.

De combinatie van deze processen staat in mijn bescheiden mening garant voor het tegenovergestelde resultaat. Of tenminste voor het zinloos verspillen van de weinige middelen die de medewerkers nog tot hun beschikking staan om de klant te verrukken. De tegenstelling zit hem in het spijtige gegeven dat we enerzijds de mogelijkheden van de servicemedewerkers aan banden leggen en hen gelijktijdig een zo persoonlijk mogelijke klantenbenadering proberen te verkopen. Bijten deze twee zaken elkaar dan? Absoluut! We proberen onze servicemensen – en onszelf – weliswaar wijs te maken dat ‘stroomlijnen’ en ‘documenteren’ nooit een slechte zaak kan zijn. Maar bij het binden van klanten is dit wel degelijk het geval. Service is namelijk een PERSOONLIJKE waarde tussen individuen; in dit geval tussen de medewerker en de klant. Maar deze laatste ervaart steeds meer dat de service die de medewerkers hen verlenen, volledig door het instituut wordt ingegeven. Wanneer de medewerker iets voor ons doet, is dat dus niet langer het resultaat van een wederzijds gecreëerde relatie, maar meer een mechanische ‘favour’ van het systeem geworden.

Ga eens bij jezelf na van hoeveel bedrijven je – zowel zakelijk als privé – gebruik maakt omdat je daar mensen kent die jou persoonlijk kennen en waarderen. Denk aan monteur Piet die steeds je ruitensproeiers even voor je bijvult of supply chain manager Claire die speciaal voor jou extra kabeltjes regelt. En bedenk nu eens hoe deze bedrijven er voor je uit zouden (gaan) zien wanneer je zeker weet, dat alles wat ze voor jou doen uitsluitend volgens gestroomlijnde protocollen verloopt. De relatie die je met individuen hebt opgebouwd staat niet langer meer borg voor je veiligheid. Zowel jij als zij zijn gebonden aan perfect gedocumenteerde regels waaraan iedereen zich moet houden. Mja, voor het eerst ga je nu de samenwerkings-overeenkomsten maar eens echt doorlezen om te weten waar je staat wanneer er (weer) iets mis zou gaan. Intussen hebben de medewerkers wel de meest klantgerichte benadering geleerd hoe ze je moeten vertellen dat de protocollenmanual ze niet langer toestaat om je te helpen met jouw specifieke probleem…

De denkfout van het management zit in het idee dat ze de klant door middel van service aan het BEDRIJF moeten binden. In de absolute realiteit verbinden we ons als consumenten en afnemers echter aan instituten via de individuele acties van hun medewerkers naar ons. En als we veel goede, persoonlijke ervaringen meemaken, ontstaat al snel een (echt) goed gevoel over het bedrijf waarmee we werken. Maar de gestroomlijnde regels dwingen diezelfde medewerkers in gestandaardiseerde oplossingen, waardoor eerder wantrouwen dan vertrouwen jegens het bedrijf ontstaat. Vergelijk het met het bezoeken van kennissen. Stel dat de volwassenen nog even in de keuken bezig zijn en hun kinderen spontaan op je schoot gaan zitten en geïnteresseerde vragen aan je stellen. Denk je eens in wat voor positieve gedachten je bij die familie gaat krijgen. Hier wil je best vaker komen. Maar dan komt de moeder binnen en vraagt aan de kinderen of ze direct op je schoot zijn gaan zitten en of ze de juiste vragen wel hebben gesteld. Vervolgens wordt dit, d.m.v. een huisgast-tevredenheidsonderzoekje, nog even bij jou gecheckt. En dit is dan nog het meest positieve scenario, waarin je zelf niet doorhad dat die kinderen het mechanisch ‘persoonlijk’ met je maakten. Want dit merk je steeds meer in de gestroomlijnde dienstverlening. De medewerkers ondervinden totaal geen vreugde meer om standaardservice te (mogen) verlenen. Voor hen is het als het kopen van een bruiloftscadeau van een lijst; wel zo gemakkelijk – want fout kun je het niet (meer) doen – maar wel verdomd onpersoonlijk. Daar kan geen muur-slogan, engagement-cursus of ‘Wij werken voor De Klant!’ button tegen op. Als klap op de vuurpijl worden ze vervolgens in toenemende mate afgerekend op klanttevredenheid. Zelfs als deze KPI positief uitvalt, gaat de erkenning meer naar de service bepalende managers, dan naar de medewerkers. De grootste prijs die we voor de serviceparadox betalen zit dan ook in het verlies van creativiteit. Hoe vaak hebben we niet meegemaakt dat ons warme gevoel naar een leverancier voortkwam uit een spontane, creatieve actie van één van hun medewerkers? (En vaker wel dan niet zijn dat oplossingen die het bedrijf praktisch geen hout kosten). En hoe zouden we ons voelen wanneer hij/zij voor een dergelijke actie eerst een aanvraag moet indienen? Tenminste: als hij/zij überhaupt nog in staat is om dergelijke ideeën voor ons op te kunnen hoesten. Ook al staan wij ‘centraal’.

Om je Service daadwerkelijk te verbeteren staat eigenlijk alleen de moeilijk(st)e weg open. Je medewerkers moeten juist meer dan ooit in staat worden gesteld, om persoonlijke relaties met HUN klanten te kunnen maken. Hiertoe hebben ze niets aan een ongeloofwaardige klantfocus, terwijl hun echte middelen aan banden worden gelegd. Om dit succesvol te krijgen, zal het management een hoge prijs moeten betalen. Ze zullen namelijk (echt) moeten gaan leidinggeven. Zorg voor alom aanwezige ‘sergeants’ in je serviceafdelingen voor wie de medewerkers willen scoren. Alleen dan zullen ze maar zelden het bedrijfsbelang ten opzichte van de klant uit het oog verliezen. Al gauw krijgen ze de discipline om hun (verruimde) middelen niet klakkeloos aan de klanten uit te delen. Creativiteit moet boven procedure staan en de ‘sergeants’ van het service-apparaat zullen voortdurend individuele cases moeten beoordelen. Uiteindelijk leren de medewerkers het zelf.

O, wacht even; je hebt ‘de juiste mensen’ hier niet voor? Kijk dan maar eens, welke acties er toe geleid hebben dat ze ‘onjuist’ werden. Misschien begon het allemaal met een briljant Plan van Aanpak voor de serviceafdelingen…

Arnold Blits – Blits Group

De HR-dame aan de andere kant van de tafel raakt op dreef. Achter haar prijkt een groot schema met afdelingen en zwarte pijlen waar ze regelmatig als een soort weervrouw naar refereert. “En kijk!”, straalt ze. “Iedere middelmanager wordt op zijn of haar beurt weer beoordeeld door de medewerkers en leidinggevenden en minstens drie middelmanagers van gelieerde afdelingen! Het is 360 graden feedback voor letterlijk iedereen in het bedrijf!”. De aanwezige directieleden mompelen instemmend bij iedere 360 graden feedback-USP van het sympathieke mens. Ik mocht haar direct, maar achter mijn glimlach ligt de zorg over wat ik de komende uren zal gaan vertellen. Ik hoop in ieder geval dat ze mij nog wel aardig zal vinden.

Veel bedrijven en andere organisaties zijn in de ban van 360 graden feedback. Persoonlijk vind ik het een versnellende factor in de teloorgang van echt leiderschap binnen (middel)grote ondernemingen. En echt leiderschap op alle niveau’s is vandaag de dag niet langer meer een veroorloofbare luxe, maar een bittere noodzaak om te overleven. Laat staan om te groeien. 360 graden FB past volledig in wat ik omschrijf als de Uiterlijkheden van management; het LIJKT op doeltreffend leiderschap, maar werkt juist het tegenovergestelde in de hand. Maar het is niet gemakkelijk om mensen op een andere gedachte te brengen wanneer hun oplossingen zo mooi en vooral zo meetbaar lijken.

Na een korte intro is het mijn beurt. Ik sta voor de flip-over van de conferentiezaal en denk koortsachtig na over mijn volgende stappen. Meteen over hun bedrijf beginnen lijkt mij op dit moment twee bruggen te ver. Geïnspireerd door de kindertekeningen aan de wand, teken ik een school. Daaronder maak ik een simpel schema met schoolbestuur, leraren en leerlingen.

Met name het HBO-onderwijs is het laatste decennium met sprongen achteruit gegaan. Hier liggen vele factoren aan ten grondslag, maar het veelvuldig toepassen van 360 graden feedback is volgens mij zeker een deel van het probleem. Onderwijs valt of staat met de mate waarin leraren – het middelmanagement – daadwerkelijk les kan geven en de leerlingen zich door hun leraren laten leiden en corrigeren. Hiertoe heeft de leraar het laatste woord nodig in de beoordelingen van hun pupillen en zou gesteund moeten worden door de directie. Dit is gaandeweg faliekant misgelopen toen allerlei schijnbaar progressieve vernieuwingen hun intrede deden. Onderwijsinstituten worden tegenwoordig meer gemanaged dan geleid. De leraar heeft – vaak terecht – niet het idee dat zijn leidinggevende nog interesse heeft in wat er daadwerkelijk in de klas gebeurt. KPI’s als kengetallen en cijfergemiddelden moeten zijn of haar kwaliteiten weergeven. En hoe minder problemen, hoe beter. Tegelijkertijd kreeg de jeugd steeds meer invloed op de beoordeling van hun leraren. Zodoende werd de beoordeling vanuit de klas bijna een noodzaak voor de leerkracht om zijn of haar gevoel van job-zekerheid te kunnen behouden. Vandaag de dag kijkt niemand er meer van op dat de grootste schreeuwer van de klas meer consideratie bij cijferdisputen krijgt, dan de meer stillere leerlingen. Vooral populariteit in de groep geeft sommige leerlingen letterlijk een politieke hefboom om zijn/haar belangen ver te verheffen boven die van de anderen. De leraar van vandaag is allang niet meer de inspirerende sergeant die individuele manschappen tot steeds grotere prestaties aanzet. Sterker nog: wanneer je over dergelijke leerkrachten spreekt, merk je meteen dat je tot een oudere generatie behoort. Hij/zij is meestal een conflictmijdende speelbal van een soort consensus geworden, die bijna geheel los staat van echt leiderschap. Bovendien creëren we een nieuwe generatie die letterlijk van jongs af aan geleerd heeft dat politiek denken en handelen meer oplevert dan echt presteren.

De aanwezigen bewegen zich ongemakkelijk. Ik geef aan hoe sommige leraren ‘goede beoordeling voor hoge cijfers’ deals maken met groepen leerlingen. Vaak als een stilzwijgend verbond, maar soms zelfs schaamteloos uitgesproken. Deze ‘players’ worden warempel beloond voor hun lafheid en gebrek aan integriteit. Vervolgens leg ik uit hoe juist de goede leraren door het systeem worden afgestraft en gedemotiveerd. De link met hun bedrijf is de directieleden niet ontgaan. Sommigen willen inspringen met voorbeelden, maar nu is het mijn beurt om op dreef te zijn. Gelukkig luistert ‘mijn’ HR-dame aandachtig zonder enige aanvechting om in de verdediging te schieten. Ik leg uit hoe de zogenaamde Gauss-curve een bron van ellende oplevert voor periodieke beoordelingen en in werkelijkheid niets overlaat van de theorie die er achter zit. Ook weer een feest van herkenning. So far, so good. Dan schiet één van de directeuren een vraag over Social Media er tussen. Ik buig de vraag om naar de rol van persoonlijke profilering binnen een bedrijfscultuur.

360 graden feedback past naadloos in de hedendaagse wereld van persoonlijke profilering via internet of intranet. Gaandeweg wordt het vermogen om optimaal te profileren belangrijker dan de real-life inhoud van geleverde prestaties. En profilering wordt des te belangrijker wanneer we beoordeeld worden door anderen, waarmee we gedurende het jaar slechts sporadisch mee te maken hebben gehad. Zelfs al zegt het organigram anders. Dan maar even voor het gemak kijken naar het aangemaakte profiel. 360 graden FB geeft ons letterlijk alle nadelen van Social Media. We leven op afstand met de schijn van personal involvement met alle gevolgen van dien. En ook nu weer geldt: degene die het systeem het beste bespeelt, wint het van degene die zijn/haar tijd en inspanning in het echte werk investeert. Eigenlijk houden we alle medewerkers in soort sollicitatie-stasis. Je bent voortdurend je CV aan het oppoetsen en probeert je van je beste kant te laten zien. Het nemen van risico’s wordt extra afgestraft met ‘profielbreuk’ en net als bij alle Social Media, vergeet men het nooit.

De HR-dame vraagt of ze tussendoor een vraag kan stellen. Ze geeft aan dat er van haar afdeling gevraagd wordt om iedereen in het bedrijf zo eerlijk mogelijk te beoordelen. International eist dit bovendien van haar. Als dat dan niet door 360 graden FB kan; hoe dan wel? Het is een oprechte vraag van iemand die echt geluisterd heeft. Ik vraag door wie ZIJ beoordeeld zou willen worden. Wiens mening maakt haar echt wat uit? Wie weet hoe moeilijk haar job echt is en mag het haar vertellen wanneer ze middelmatig bezig is? Ze glimlacht als ik haar het gras voor de voeten wegmaai, door er snel op te laten volgen dat “iedereen” in dit geval geen antwoord is. Na enig nadenken vertelt ze over haar huidige directe baas waarmee ze regelmatig overlegt over de vele spagaten waarin ze zit. De mannen om haar heen lijken een beetje teleurgesteld. Ze voelden zich op z’n minst genomineerd…

Naarmate we verder komen in ons maatschappelijke leven, neemt de subjectiviteit van onze prestaties toe. Hierdoor neemt ook de subjectiviteit van de beoordeling van ons functioneren toe. Vroeger, op de lagere school, werden we beoordeeld op het aantal goede antwoorden die we tijdens een toets ophoestten. Die toets was sowieso gecreëerd met als doel om ons ‘werk’ te beoordelen. Bij het voortgezette onderwijs werden we steeds subjectiever beoordeeld met onze scriptie als hoogtepunt. We accepteerden over het algemeen dat onze leraren – en later onze eerste bazen – ons konden beoordelen omdat we een relatie met ze opgebouwd hadden. Ze wisten waar we vandaan kwamen en wat onze individuele mogelijkheden waren. We vertrouwden ze en gingen er van uit dat ze ons eerlijk beoordeelden. Uitzonderingen daargelaten, waren ze – naast de beoogde resultaten – bezig met onze ontwikkeling en groei. Die ruimte hadden ze omdat het schoolsysteem en de directie achter ze stond. Ook in de (matrix)organisaties, waar we later in ons leven in terecht komen, hebben we nog steeds behoefte aan mensen die ons echt kennen. Leiders die precies weten waar we dagelijks mee te maken hebben. Wanneer een organisatie zijn leiderschapslijnen op orde heeft, zijn dit onze direct leidinggevenden. Onze sergeants, als het ware. Dit zijn de mensen die verder kunnen en willen kijken dan de KPI’s. Wanneer we ons bewust zijn dat voornamelijk deze mensen ons beoordelen, kunnen we onze acties op real-life resultaten richten in plaats van wat er goed uitziet aan de oppervlakte ten behoeve van interne derden. Maar als de beoordeling van onze directe bazen steeds verder afgezwakt wordt om de mening van ‘interne klanten’ mee te laten tellen, tasten we het echte leiderschap binnen de organisatie aan. Enerzijds werken we dan steeds minder voor onze directe beoordelaars en steeds meer voor een systeem. Anderzijds vertrouwen we onze bazen ook steeds minder omdat zij, op hun beurt, ook met hun eigen 360 graden beoordelingsprofiel bezig zijn. Net als in de huidige klaslokalen, wordt het steeds moeilijker voor hen om het echte managen van de groepsdynamiek te verkiezen boven politiek en nepotisme.

Ik stop met oreren. Eén van de divisieleiders vraagt hoe je in vredesnaam kan meten of iedereen doet wat de bedoeling is wanneer je het aan de lijn overlaat. En waarom zouden mensen corrigeren en groeien als er geen systeem toekijkt. Het is de vraag der vragen waar ik eigenlijk een lang antwoord op heb. In plaats daarvan vraag ik aan de HR-dame hoe belangrijk het 360 graden FB project voor haar afdeling is. Ze antwoordt dat het de absolute speerpunt voor HR is. “Maar waarom zit jij hier dan?” vraag ik haar met gespeelde verbazing. “Voor zo’n high-profile project dat je met de top uitvoert, verwachtte ik toch minstens jouw baas hier! Waarom laat zij zoiets belangrijks aan jou over?”. Het onverwachte kwartje valt meteen: “Omdat ze mij kent en vertrouwt” antwoordt ze. “En omdat ze weet dat ik liever niet meer slaap dan dat ik dit verpruts en haar teleurstel. Shit, Ik doe het inderdaad voor haar”.

Het echte doel van management is het creëren van dergelijke sergeants. Hiertoe moet de top zelf echt gaan leiden in plaats van managen en kunnen accepteren dat persoonlijk vertrouwen niet vervangen kan worden door flatscreen-management. Al lijkt het juist zo eerlijk en meetbaar.

Arnold Blits

Mijn persoonlijke email adres is wizard@xs4all.nl. De naam ‘Wizard’ heb ik ooit geclaimd toen Punt NL nog gloednieuw was en Microsoft z’n uiterst irritante en belerende paperclipje de Wizard noemde. Los van de Nigeriaanse presidentszonen die tegen riante vergoeding hun miljoenen tijdelijk op mijn bankrekening willen stallen (‘Pleese sent me yoer benkaccauntnoember’) en de enkele, bezorgde Oostblokker die mij aan een Russische bruid wil helpen, leefde ik tot voor enkele jaren relatief spam free. De wapenwedloop tussen spamfilter-ontwikkelaars en volume-stuurders leek in het voordeel van de poortwachters beslecht te zijn. En toch, iedere keer als ik neerplof* ziet het er steeds meer naar uit dat de ‘delete’-button van mijn nieuwe toetsenbord het eerste onderdeel wordt dat het zal begeven. Wie zijn toch die nieuwe spammers? Kijkt u even met mij mee…

Om te beginnen hebben we hier drie hotelketens die wat te doen willen hebben tijdens de zomermaanden. Tja, we werken veel met hotels en misschien heb ik wel eens m’n adres ergens ingetoetst. Maar hoe komen die andere twee overnachtingpimps nu ineens aan mijn adres? Never mind. (‘Del!’ ‘Del!’ ‘Del!’) En hier hebben we een garage waar ik ooit een peperduur onderdeeltje heb besteld. (‘Del!’) Dan hebben we hier nog een paar bloggers die mijn éénmalige interesse vertaalden in een license to spam (‘Del!’ ‘Del!’ en ‘Dubbel-Del!’) Plus een veilingsite die nu al voor de derde keer deze maand vindt dat ik maar weer eens op iets moet bieden (‘Del!’ ‘Mark as spam!’). Helemaal van lotje getikt zijn de speciale deal-sites. Zelfs als je ze alleen maar bezoekt, weten ze je meerdere malen per week weer te vinden (‘Del!’ ‘Del!’ ‘Encurse them with an ancient gypsy-spell!’) Zo, dat lucht op.

Maar goed, terug naar de vraag wie deze neo-spammers zijn. Dit zijn in ieder geval niet de lieden van weleer die vanuit een obscuur land zonder uitleveringsverdrag, miljoenen mailadressen zaten te scannen op warme lichamen aan het andere eind van hun immense IP-databestand. Ik ben bang dat we het dichter bij huis moeten zoeken. Sterker nog: ik heb velen van hen in mijn trainingen gehad. Dit zijn marketeers… En, whoa, houd me ten goede: ik ben gek op marketeers! Het zijn over het algemeen jonge, leuke en intelligente mensen met een ‘ik heb de wereld bij de ballen’ perma-grijns, die de wijsheid niet in pacht hebben, maar 100% directeur-eigenaar zijn. Maar zonder dollen: het is een kick om ze verder te brengen in hun vak. Eén van de eerste dingen die ik ze leer, is de relativiteit van hun product met betrekking tot hun klanten. Op de één of andere manier sluipt het idee in hun goed bedekte en geconditioneerde schedels dat de klant misschien niet zo hard bezig is met hun product of dienst als zij zelf zijn. Projectie, zullen we maar zeggen.

Een veel hardnekkiger probleem is wat ik zelf omschrijf als ‘entitlement’. Dit is het idee – zeg maar: de overtuiging – dat de gegevens en, jawel, adressen van hun doelgroep daadwerkelijk hun persoonlijke bezit zijn waarmee ze kunnen doen wat ze willen. En dit is waar de goedbedoelende marketeer ongemerkt in een rücksichtsloze spammer verandert. Marketeers zijn, inherent aan hun vak, ambitieus en actiegericht. Ze willen scoren en daarbuiten… wacht de markt. En daar zitten ze dan met een hot doelgroepbestand en een hoofd vol ideeën. Maar wat is het effect van serial-mailen op de veelvoud aan non-respondenten? Steekproef op steekproef blijkt steeds weer dat er maar bitter weinig marketeers zijn die een correlatie zien tussen respons en daadwerkelijk effect van hun acties enerzijds en de WIJZE waarop adresbestanden in hun bezit zijn gekomen anderzijds. Hoe minder we ooit iets met het bedrijf van de mailer te maken hebben gehad; hoe minder we van ze kunnen velen.

De ergste vorm van entitlement vindt echter plaats op de onschuldige mensen die ooit wel van de diensten van hun bedrijf gebruik hebben gemaakt. Voor veel marketeers is dit een onvergeeflijke daad die bestraft moet worden met een permanente notering op diverse mailinglists. Je bent vanaf dat moment schuldig aan bewezen interesse in hun product en wordt voor onbepaalde tijd veroordeeld tot het wegdrukken van zomervoordeelacties. In ruil voor klandizie en geschonken vertrouwen they think they own you!**

Een goed geleid – of beter: aangelijnd – marketingteam kan wonderen voor een bedrijf of organisatie verrichten. Vaak zelfs nog meer dan de marketeers zichzelf al toedichten. Maar marketing werkt als penicilline; je kunt er net zo gemakkelijk schade mee aanrichten. Ik raad leidinggevenden van marketingafdelingen dan ook aan om hun mensen ook erkenning te geven voor het NIET nemen van bepaalde acties. Om het in groene termen uit te drukken: het beperken van de spam-footprint in het kwetsbare eco(nomische)-systeem van hun potentiële klantenbestand. Daarnaast zou ik een zeer prominent boxje in de mailingactie aanbrengen waarmee de klant zichzelf letterlijk van je lijst schrapt. Een goede tekstschrijver kan in een paar zinnen erbij zetten waarom dit geen goed idee voor de ontvanger zou zijn. Het zou je nog verbazen hoeveel respondenten deze mogelijkheid NIET aangrijpen en juist vanaf dat moment voor het eerst gaan lezen wat je ze aanbiedt. Hee, wacht even… ik heb mail! ‘t is Chrétienne die vraagt waar mijn tekst voor de BlitsFlits blijft. Laat ik die nu net af hebben…

Ennuhh… Hebben we jou eigenlijk wel gevraagd of je dit stukje wilde ontvangen?

Arnold Blits – Blits Group

*   Ja, ik ben nog zo’n dinosaurus die thuis achter z’n PC gaat zitten om z’n mail te lezen. Maar ik heb me voorgenomen om binnenkort ook een android toestel aan te schaffen om bij ieder intermezzo catatonisch scrollent als een standbeeld naar een draagbaar schermpje te staren. Dan voel ik me tenminste niet meer zo alleen op dat soort momenten…

** Voor als je je geluid hebt aanstaan: filmpje ‘you don’t own me’

Het begon met lenen. Vooral na een vermoeiende dag deed ik steeds vaker een beroep op een ieder die een leesbril bij zich had. Maar uiteindelijk werden mijn armen al in de ochtend te kort om nog een werkbare focus te krijgen. Na de eerste zelf gekochte leesbril volgden er natuurlijk meer. En in mijn geval een stuk of duizend want ik ben zo iemand die simpelweg een leesbril moet kopen als de winkel of waar ik toevallig ben ze aanbiedt. Na de bodem van de la van een grote archiefkast met 1.0 brilletjes te hebben bekleed, leg ik nu een tweede laag met 1.5 sterkte aan. (Als er ooit een studierichting Optische Archeologie komt, zal ik ze de la nalaten).

Leesbrilletjes verhelderen en beperken tegelijkertijd. Alles in een straal van ruwweg een meter om je heen wordt kristalhelder en scherp, maar de rest van de wereld vervalt tot een vage mist. De analogie met veel hedendaagse managementpraktijken ontging me niet. En zo kwam ik op een stralende, solitaire zaterdag op het idee om een kortzichtig experiment te doen met mijzelf als proefpersoon. Hoe functioneert een workaholic met duizend dingen te doen wanneer de kortzichtigheid toeslaat? De nulmeting was gemakkelijk: de afgelopen weken waren druk in the least en in rap tempo werkte ik mijn lijstjes af. Er stond ook van alles op de agenda voor die dag. Maar eerst zette ik mijn laatst aangeschafte 1.5 brilletje op, om hem tot minstens die avond niet meer af te zetten.

Ontbijt! Tanden poetsen en beter scheren dan ik normaal doe (Mental note: adviseer Gilette om een leesbrilletje in de blister met hun futuristische schrapertjes te sluiten. Dat werkt echt goed, zeg!) Eens even kijken: stofzuigen, was halen en boodschappen. Er komen mensen vanavond. Maar eerst de mail…

Na 6 uren begon ik genoeg te krijgen van het experiment. Het leverde niets op want ik functioneerde naar mijn idee echt niet slechter (of beter) dan zonder perma-leeshulp. What a waste of time! Ik zette het ding eindelijk af en liep scheel naar de lichtknop. Lichtknop?

Tot mijn verbazing was het inmiddels donker geworden. Ik had de hele dag achter mijn computer gezeten. Tjeetje! Maar goed, dat zegt op zich nog niets. Ik had bergen werk verzet al was het dan op de computer. En de was kan wachten zolang er nog een strategische voorraad ondergoed en gestreken shirts ligt en hangt. Kortzichtigheid heeft gewoon zo z’n voordelen. Het creëert focus en richting en in een bedrijf worden logistieke functies door andere kortzichtige specialisten vervuld Natuurlijk zijn er managers die het overzicht bewaken, maar die staan op hun beurt ook zelf weer onder het regime van kortzichtige KPI’s. Maar goed, iedereen werkt hard en krijgt z’n dingetje gedaan. So where’s the harm? 

Als antwoord ging de bel. Mijn gasten waren gearriveerd en ik had niets te eten voor ze dan een vreemd verhaal over wat ik die dag gedaan had. Onbedoeld speelden ze de rol van de ‘vergeten’ klant in mijn experiment. En raad eens wat ik thuis had laten liggen toen we gingen bestellen in het restaurant waar ik ze mee naar toe nam?

Arnold Blits – Blits Group

ATTENTIE: onverwachts is 1 plaats beschikbaar gekomen in de Open Training op vr 17 en za 18 juni. Bel snel Chrétienne. Tel: 06-29513719.

In dit artikel krijg je compleet nieuwe inzichten over hoe het komt dat we ons afreageren op onze naasten wanneer we regelmatig met een negatief persoon te maken hebben. Zowel thuis als op het werk.

—————-
Na een – zelfs voor hun maatstaf – uitzonderlijk heftige ruzie, heeft Marina haar man Anton eindelijk zo ver gekregen dat ook hij naar de Open Training is gekomen. Onwennig en wantrouwend kijkt hij de halve cirkel rond. Hij probeert de andere deelnemers te doorgronden om een beeld te krijgen waar hij nu weer in is beland. Hun relatie staat al ruim een jaar onder druk door onenigheden tussen Marina en haar schoonmoeder. Toen Marina de training een jaar daarvoor deed, was dit blijkbaar een veel kleiner probleem. Ze besprak toen uitsluitend werkgerelateerde issues. Tijdens haar nieuwe aanmelding, klonk tussen de regels door dat ze wilde dat haar man veel meer partij voor haar trekt. Maar voorlopig lijkt Anton alleen maar de komende twee dagen te willen overleven. Ik ga bewust het rijtje af vanaf de andere kant zodat hij tijd krijgt om te acclimatiseren. Intussen houd ik het stel in de gaten. Anton raakt onder de indruk van wat hij om zich heen hoort en na enkele uren zie ik dat hij mij en het proces voldoende vertrouwt om mee te werken. Bij uitzondering laat ik ze gelijktijdig praten. Hun woorden neigen naar een onafwendbare scheiding, maar ik zie twee mensen die voor elkaar gemaakt lijken te zijn en die tot voor kort zielsveel van elkaar hebben gehouden. Schoonmama nestelt zich duidelijk in de steeds grotere barsten die in hun relatie zijn ontstaan. Ik veins interesse in hoe hun ruzies verlopen maar eigenlijk vis ik naar de mate waarin de twee enige grip hebben op schoonmama. Al gauw blijkt dat geen van beiden ook maar enige invloed haar gedrag hebben. Communiceren met de dame is verbaal op eieren lopen. Anton blijkt zijn vrouw in alle oprechtheid de vrije hand te hebben gegeven om te zeggen of te doen wat haar goeddunkt. Zelfs als dit een breuk met zijn moeder zou betekenen. En Marina had zich er al lang bij neergelegd dat er voor haar geen liefhebbende relatie met schoonmoeder is weggelegd. Beiden hebben razend goed door hoe het schoonmonster opereert maar toch vliegt het stel elkaar in toenemende heftigheid in de haren. Na een intens kwartier van heen-en-weer gehakketak, houdt Marina een bitter maar goed opgebouwd betoog naar haar man. Ruwweg driekwart van haar woorden lijken letterlijk voor haar schoonmoeder bedoeld. Maar Anton neemt het persoonlijk en zet zich schrap voor zijn respons. Met een harde fluittoon snijd ik hem af. Verontwaardigd kruist hij zijn armen. Ik vraag Marina of zij de situatie met vriendinnen heeft besproken. Haar antwoord is een beleefde versie van het woord: ‘Duhh!’. Ik vraag haar waarom ze dat eigenlijk doet. Die vriendinnen zijn toch niet het probleem? Marina kijkt me niet begrijpend aan. Ze beargumenteert dat haar vriendinnen tenminste luisteren. Ze kunnen haar weliswaar niet helpen maar zij begrijpen haar en leven met haar mee. “Net als Anton!”, val ik haar in de rede. Stilte. Voor het eerst kijken de twee elkaar aan.

Wanneer we in ons leven met agressie geconfronteerd worden, moeten uitgerekend de mensen waar we goed mee communiceren en waar we wel grip op hebben, het vaak onevenredig hard ontgelden. Dit is een voor velen herkenbaar, maar nagenoeg onbeschreven* verschijnsel dat de logica en de redelijkheid tart. Hoe werkt dit?

Miljoenen jaren van evolutie, in combinatie met duizenden jaren beschaving, hebben ons uiteindelijk gemaakt tot wezens die sterk geneigd zijn om conflict te vermijden. Zodoende kunnen we weliswaar als collectief oorlogen voeren, maar blijven de keukenmessen thuis gereserveerd voor culinaire doeleinden. Ons overlevingsinstinct activeert onze verdedigingsmechanismen alleen nog maar wanneer er acuut gevaar dreigt. De ingebouwde impulsen om conflict te vermijden worden dan even op de achterste brander gezet om ons, proportioneel aan de waargenomen bedreiging, direct tegen de agressor te richten. Dit uiterst simpele mechanisme geeft ons de ruimte om normbesef en een eigen gevoel van rechtvaardigheid te creëren. Maar in de complexe relatienetwerken, die onze samenleving met zich meebrengt, worden we vaak geconfronteerd met wat ik zou willen omschrijven als chronische agressie. Dit is agressie waarbij ieder incident op zich bij lange na niet voldoende is om het beest in ons los te maken, maar ons wel genoeg raakt om z’n sporen na te laten. Je kunt dit goed vergelijken met chronische pijn; niet genoeg om te stoppen met functioneren, maar het neemt geleidelijk aan steeds meer ruimte van je bewustzijn in.

Chronische agressie speelt zich af op het snijvlak tussen de agressie willen confronteren en intussen steeds de vrede willen bewaren (conflictvermijding). Hier worden we echter steeds ‘beter’ in, waardoor sluipenderwijs conflictvermijding een doel op zich wordt. Tijdens dit proces verdiepen we ons onwillekeurig steeds meer in wat de agressor boos maakt. Uiteindelijk komt het omslagpunt dat we ons gaan richten op het vermijden van die prikkels. Dit is steevast het moment waarop de agressor politiek bewustzijn krijgt. In feite bepalen zij vanaf nu de agenda! Het is nu in zijn/haar belang om zo veel mogelijk via die prikkels met ons te communiceren om ons gedrag ten gunste van henzelf te beïnvloeden. Wanneer die prikkel een derde persoon is, komen we voor een dilemma te staan. Gaan we de agressor – al of niet gezamenlijk – aanpakken of gaan we die derde persoon beïnvloeden om toch vooral maar op te houden met de agressor te irriteren. Bij deze keuze staan we mentaal onder invloed van de volgende hersenspinsels:

1) Onze sympathie ligt weliswaar niet bij de agressor, maar hij/zij is veel meer de focus van onze gedachtes dan de derde persoon. De ‘happiness’ van de agressor is onwillekeurig een prioriteit in ons denken geworden.

2) We hebben ons onevenredig verdiept in de gedachtewereld van de agressor. Hierdoor begrijpen we hem/haar zelfs beter dan de derde persoon (die notabene vaak in dezelfde situatie t.o.v. de agressor zit waar we zelf in zitten) We hebben de onredelijkheid van de agressor leren zien door zijn/haar ogen. Hierdoor wordt die onredelijkheid steeds redelijker in onze perceptie en verwordt de agressor steeds meer tot een slachtoffer. De derde persoon lijkt, relatief gezien, eigenlijk ongevoelig…

3) We hadden de agressor juist zo rustig gekregen! De derde persoon kan nog zo gelijk hebben; voor ons heeft hij/zij de rust verstoort! Waarom stopt hij/zij niet daarmee?

4) De derde persoon zou beter moeten weten (de verstandigste zijn). Vooral omdat hij/zij de situatie zo veel beter zou moeten snappen! (Derde persoon wordt in feite dus gestraft voor meer kwetsbaar opstellen en luisteren dan de agressor doet…)

5) Als ik de derde persoon help, verlies ik de ‘investering’ die ik in de agressor heb gedaan. Ik raak de moeizame vooruitgang die ik ‘geboekt’ heb kwijt. Kunnen we weer helemaal opnieuw beginnen… Die nare derde persoon heeft geen respect voor het vele werk dat ik heb verricht.

De derde persoon – van zijn/haar kant – snapt totaal niet waarom jij het toch steeds maar nalaat om onvoorwaardelijk aan zijn/haar kant te gaan staan. De schuld van de ander staat als een paal boven water en uitgerekend jij zou toch moeten weten hoe onredelijk de agressor is! Conflict breekt uit en loopt steeds hoger op…uitgerekend tussen jou en de derde persoon. Natuurlijk ziet de agressor jullie conflict als een vrij interpreteerbaar bewijs van zijn/haar gelijk.

In bedrijven doet bovenstaand verschijnsel zich vaker voor dan je op het eerste gezicht zou vermoeden. En zoals met zoveel wantoestanden is identificatie van het probleem de eerste en belangrijkste stap. De eerste symptomen kun je bij jezelf waarnemen, wanneer je merkt dat je steeds vaker van tevoren probeert te bedenken HOE je iets tegen iemand moet gaan zeggen (en vele scenario’s bedenkt hoe je die persoon het beste kan bereiken). WAT je wilt vertellen wordt steeds minder belangrijk. Je wordt al blij als er al iets van je boodschap aankomt. Op het laatst ben je al dankbaar voor een minuut zuivere luistertijd. Wanneer je vervolgens merkt dat je iemand anders probeert te instrueren hoe hij/zij met de potentiële Verborgen Agressor moet omgaan, weet je dat je met De Derde Persoon bezig bent. En dat de Verborgen Agressor aan het winnen is in een spel dat uiteindelijk drie verliezers kent.

Arnold Blits

PS: Het gaat inmiddels erg goed tussen Anton en Marina (verzonnen namen van een echte case en ja, ik heb hun uitdrukkelijke toestemming om hun geval te gebruiken voor dit stukje). Ze begrepen en erkennen dat beiden hulpeloos waren m.b.t. hun agressor. Ruim voor de training was afgelopen had deze geen invloed meer op hun levensgeluk. Ik vermoed echter wel dat mijn naam bovenaan de shitlist van een zekere schoonmoeder prijkt. En om meer dan alleen alfabetische redenen…

 * Het verschijnsel dat ik ‘De verborgen Agressor’ noem, heeft slechts enkele raakvlakken met het meer herkenbare ‘identificeren met de agressor’ en Stockholm syndroomachtige toestanden. Er is namelijk vaak geen (hiërarchische) afhankelijkheid tussen de driehoek jij, de agressor en de derde persoon. Daarom komen deze situaties veel vaker voor in matrixstructuren dan in de directe lijn.

Hoe komt het dat notoire micro(Top)managers toch een groot deel van de mensen aan zich lijken te binden?”

Dit was ongeveer de strekking van de vraag die opvallend veel lezers van de vorige twee BlitsFlits-bijdragen aan mij stelden. Het antwoord ligt, zoals bij bijna ieder management- fenomeen dat je vanuit de realiteit bekijkt, nogal gecompliceerd. Aan het werk dus. Laten we om te beginnen de meest logische factoren van de ui pellen:

1. Hij/zij is tenslotte de baas.
2. Hij/zij gaat over mijn bonus
3. Hij/zij is de enige bron van erkenning (Zie: ‘Het Zwarte Gat’)
4. Wat hij/zij doet, is waarschijnlijk de wil van het hele bedrijf

Deze gedachtes/afwegingen wegen weliswaar zwaar maar zijn, mijns inziens, slechts randvoorwaarden voor wat er daadwerkelijk in het hoofd van veel betrokkenen afspeelt. Ik denk dat wanneer het aankomt op de regeerperiode van hun micromanagende baas, veel medewerkers (over)leven in de ‘State of Denial’. (En op de lange termijn kan hun ontkenning zelfs lijken op het bord dat hun baas voor zijn/haar kop heeft). Zekers, een groot gedeelte van deze ontkenning komt voort uit wishful thinking en dit-kan-gewoon-toch-niet-waar-zijn ongeloof. Maar een minstens zo groot deel van hun apathie en valse hoop vindt zijn oorzaak in gebrekkige diagnostiek van het probleem. Hierdoor zien ze weliswaar trekken van micromanagement maar niet dat hun baas een microTopmanager is. Vervolgens ‘lopen ze leeg’ op deze persoon.

Laten we eens in grote lijnen kijken hoe deze vergissing werkt. Hiertoe leggen we microTopmanagers tegen de lat van een aantal positieve en zeer gewenste managementeigenschappen:
1. Bezig met de busines.
2. Bezig met de groei en ontwikkeling van direct reports.
3. Interesse in (zijn/haar) mensen.
4. Visie en strategisch inzicht.

Dan gaan we nu eens kijken wat er in de praktijk gebeurt:

1. Bezig met de business
MicroTopmanagers zijn zelden met echte resultaten bezig. Vorm staat boven functie en procedure staat boven resultaat. Vaak wordt beweerd dat micromanagers incapabel zijn om hoofd- en bijzaken te scheiden. Ik zou eerder willen beweren dat alles wat goed naar ‘Boven’ overkomt, automatisch hoofdzaak voor ze is. Ze prefereren de beheersingskant van hun managementstaak verreweg boven mogelijkheden tot echte groei of (strategische) ontplooiing waar ook maar enig risico aan vast zit (tenzij dit expliciet vanuit hogerhand wordt opgelegd). Wanneer ze iemand opvolgen die echte groei heeft bewerkstelligd, valt dit natuurlijk extra op. Echter: de lawine aan cijferverzoeken, prognoses en voortgangsrapporten die hij/zij dagelijks opeist, creëert voor velen de schijn en het gevoel dat de microTopmanager zeer nauw met de dagelijkse praktijk van het bedrijf bezig is. De waarden van wat echte resultaten überhaupt inhouden, worden beetje bij beetje naar de wereld van de microTopmanager verschoven. Langzamerhand wordt het normaal dat managers hele dagen vullen met het voorbereiden van PowerPoint presentaties voor hun eigen, directe baas die nota bene twee deuren verder zit! Dagen die veel beter ingevuld kunnen worden met acties die daadwerkelijk iets bijdragen. De politieke realiteit tijdens de heerschappij van de microTopmanager draagt er zorg voor dat hun potentiële soortgenoten voorrang krijgen op eventuele kritische dissidenten. De aangepaste sujetten, die de vervulling van zijn/haar nukken steeds meer als echte resultaten leren te zien, krijgen uiteindelijk de overhand in het dagelijkse management. En waar ze geen nieuwe micromanagers creëren of aantrekken, werken ze opportunisme in de hand. Zelfs de meest welwillende leider kan het gegeven niet weerstaan dat één goede presentatie meer scoort dan maanden goed met je mensen bezig te zijn.

2) Bezig met de groei en ontwikkeling van direct reports
MicroTopmanagers spreken wel degelijk over de groei van individuele reports. Ze lijken zich er dan ook echt mee bezig te houden. Maar wat bedoelt een micromanager nu eigenlijk wanneer hij zegt dat “die dame/heer is gegroeid”? In de ogen van een microTopmanager groeien mensen maar op één manier: de zijne/hare. Het komt er dus simpelweg op neer dat de persoon in kwestie zich aangepast heeft aan de eisen van de microTopmanager. Het woord ‘groei’ wordt ook gebezigd wanneer een dissident zijn/haar verzet opgeeft (hetgeen weinig zin heeft: ze vergeten nooit). Reports die steeds betere presentaties geven, krijgen in het bijzonder het predikaat ‘gegroeid’ toebedeeld. Via deze mensen wil de microTopmanager uiteindelijk naar ‘Boven’ scoren. Ontwikkeling in echt leiderschap en business development gaat grotendeels aan ze voorbij. MicroTopmanagers groeien zelf niet en geloven dus ook niet in echte groei. Daarom maken hun mensen geen fouten maar ZIJN ze de fout. Ondergeschikten kunnen dus niet iets verkeerd doen en corrigeren. Nee, vanaf dat moment ZIJN ze individuen die simpelweg dat soort fouten maken en altijd dus zullen blijven maken. En vaak zijn echte fouten niet eens nodig om het te verbruiden –of juist helemaal te maken- bij microTopmanagers. Hun vermeende mensenkennis kent namelijk geen grenzen. Een verkeerd gekozen woord, of zelfs te lange oorbellen, geeft de microTopmanager al voldoende inzicht om complete oordelen over een persoon voor de lange termijn te vellen.

CASE: MARION (Werkt tot op heden voor een microTopmanager)

M: “…..van de ene dag op de andere kon ik totaal geen kwaad meer doen. Alles wat ik op papier zette was geweldig en wat ik zei, klopte altijd. Tijdens een meeting liet ik in een melige bui een enorme boer en begon hij tot ieders verbazing onbedaarlijk te lachen. Toen een collega me terecht wees, werd hij boos op HAAR. Een jaar geleden kwam ik er achter dat zijn positieve vooroordeel voortkwam uit een presentatie die volledig verwoordde hoe hij de dingen zag. Op zich is dat OK, behalve voor het feit dat IEMAND ANDERS DAN IK DIE PRESENTATIE HAD GEGEVEN! Toen ik hem dat vertelde wilde hij daar niet van weten. Zijn mening staat altijd boven de feiten. Eigenlijk schaam ik me dood dat ik carrière maak op deze manier. Aan de andere kant: mijn bonus is verzekerd…”

3. Interesse in zijn/haar mensen
MicroTopmanagers zijn bijzonder hiërarchisch ingesteld naar beide richtingen van de organisatorische verticale as. Toch ervaren vele, met name lagere, medewerkers interesse en soms zelfs warmte van hem/haar. Deze verwarring zit hem in hun stijl van leidinggeven. MicroTopmanagers hebben –zoals het totalitaire heersers betaamt- maling aan de hiërarchie ONDER hen. Zodoende vinden ze dat ze zich mogen bemoeien met alles en iedereen in HUN organisatie, zonder acht te hoeven slaan op wie voor wie werkt. Waar echte leiders zo veel mogelijk op hun ‘sergeants’ afgaan, vertrouwen microTopmanagers niemand. MicroTopmanagers stellen daarom vragen –veel vragen- omdat ze willen checken of wat ze eerder van hun reports hebben gehoord wel klopt. Ze kunnen ook opmerkelijk relaxed, vriendelijk en open naar de reports van hun reports zijn. Zolang dit maar mensen zijn waarvan ze weten dat ‘The Powers that be’ ze nooit te spreken krijgen. Veel derdelaags leiders van het bedrijf verwarren deze vragen met echte interesse in henzelf en in hun werk. Deze wijze van leidinggeven geeft ook een totaal verkeerd gevoel van toegankelijkheid aan veel medewerkers. Politiek bewustzijn wordt dan ook al snel een verworvenheid die echt hout snijdt binnen de organisatie. Een matig functionerende medewerker die omwille van het project waar hij/zij aan werkt ‘het oor van Boven’ heeft, kan binnen een team meer invloed hebben dan zijn/haar directe baas. Veel echte leiders raken in verwarring m.b.t. hun topmanager omdat ze positieve oordelen over hem/haar horen van hun reports (“Zou het dan toch aan mij liggen?”). Vanzelfsprekend halen microTopmanagers vele managementboekjes- en theorieën aan die hun ontwrichtende werkwijze een positieve draai geven.

4. Visie en strategisch inzicht
MicroTopmanagers beheren veel liever dan dat ze creëren. Daarnaast houden ze, zoals hun nomenclatuur al aangeeft, hun wereldje het liefst zo klein, beheersbaar en veilig mogelijk. Ze zijn dan ook constant op zoek naar de absolute KPI’s die hun eigen bazen/aandeelhouders van ze willen. Hun wantrouwen, in combinatie met een gebrek aan open relaties met die topbazen, levert geen voor hen bevredigend antwoord op. Vervolgens gaan ze blind op een soort gemuteerde, grote gemene deler van hun verantwoordelijkheden (die vaak meer in hun hoofd zit dan dat hij daadwerkelijk van ze gevraagd wordt). Het bedrijf dat hij/zij leidt, komt hier zeer zelden achter en denkt dat het, via hun topman, de wensen van de mensen boven het concern aan het vervullen is. Met hun gedeeltelijk zelf bepaalde beheerstaak willen de microTopmanagers vervolgens zo goed mogelijk naar hun superieuren of aandeelhouders scoren. (Continue strategische input, zoals bijvoorbeeld vanuit International, wordt door ‘microLandenmanagers’ zo letterlijk mogelijk geïnterpreteerd zodat eventuele tactische meerwaarde verloren gaat in dogma’s).

Maar de grootste schade op strategisch gebied vindt dagelijks intern plaats. Alles wat niet volledig aan de microTopmanager beschreven en/of gekwantificeerd kan worden, wordt tijdens meetings genadeloos neergesabeld. Bijna de complete agenda gaat daarom over de eigen acties en de prognoses van het verwachte resultaat (Hoe meer onrealistische cijfers achter de komma, hoe beter). En, natuurlijk, moeten dit zoveel mogelijk acties zijn waarmee naar buiten gedweept kan worden. Vanuit een strategisch perspectief werkt deze manier van managen fnuikend. Al was het maar omdat er al snel niet eens meer ruimte overblijft om de onvoorspelbare concurrent in te calculeren in dit groeiende web van schijnbeheersing (behalve op zeer elementaire zaken als prijs). Uiteindelijk wordt de concurrent letterlijk gezien als slechts een hinderlijke factor binnen het continue proces om de plannen en cijfers naar ‘Boven’ zo correct en realistisch mogelijk over te laten komen. Dit proces, dat vaak juist de indruk moet wekken dat de bedrijfsactiviteiten strak en strategisch beheerst worden, eist uiteindelijk alle energie en creativiteit op. Het benutten van eventuele echte strategische kansen behoort al snel tot het verleden. Het mag dan ook geen vetrassing heten dat microTopmanagers slechts bij hoge uitzondering strategische meesterzetten op hun conto kunnen schrijven.

Eén van de ‘beste’ staaltjes strategisch mismanagement door microTopmanagers vind je in historisch opzicht bij de generale staf van het Franse leger gedurende de Eerste Wereldoorlog. Dit was een organisatie die door diverse factoren bijna geheel uit microTopmanagers bestond. Zo rond 1916 was het westelijke front vastgelopen in een gruwelijke loopgravenoorlog en het Franse volk en de politiek begonnen te morren. Er was officieel nog geen kwaad woord over de legerleiding geuit, maar ja; microTopmanagers en (mogelijke) kritiek vormen een cocktail die verschrikkelijke gevolgen kan hebben. Volledig voorbijgaand aan de realiteit van het front, eisten de generaals letterlijk duizenden aanvalsplannen van hun officieren. Vervolgens gooiden ze die weg en adopteerden een algehele strategie onder de trendy naam ‘Toujours l’attaque!’. Iedere poging van de veldofficieren om de redelijkheid van deze doctrine te bespreken, werd onmiddellijk als kritiek gezien en als lafheid bestempeld. Het was zelfs binnen het eigen -chronisch optimistische- generaalskringetje sowieso niet chique om teveel over de tegenstander te praten… Ten aanval dus.

Hun Duitse ‘concurrenten’ wisten niet wat ze meemaakten. Golf na golf van Franse zonen klommen uit hun loopgraven en liepen zich letterlijk dood op de Duitse machinegeweernesten. Tienduizenden gesneuvelden per dag vormden geen uitzondering gedurende deze relatief volslagen zinloze offensieven voor luttele meters terreinwinst. De Franse generaals zaten echter in hun beperkte wereldje waarin ‘marktaandeel’ –in dit geval: terugveroverde heilige, Franse grond- de KPI was waarop ze dachten/meenden te kunnen scoren. De slachting ging dus door totdat ze vanwege de apocalyptische verliezen werden teruggefloten. Ze hadden zelfs bereikt dat er, voor het eerst in de Franse geschiedenis, een algemene staking door de troepen zelf werd afgekondigd. Natuurlijk waren de generaals zich van geen kwaad bewust. Zelfs toen het duidelijk werd dat het volk en hun leiders hun acties niet goedkeurden, vielen ze onmiddellijk op de zelf verzonnen ‘doelstelling’ terug dat de ‘eer’ van Frankrijk het eiste. Veel van deze generaals voerden nog steeds het bevel tijdens het debâcle van het Franse leger in 1941. Niet één Franse legerbestuurder werd ooit ter verantwoording geroepen. Echte microTopmanagers spenderen een groot deel van hun tijd met politieke ingraafacties.

Arnold Blits

Note: Ik hoop dat je met deze drieluik over microTOPmanagers beter inzicht hebt gekregen in hun denken en doen. Inzicht in wat er aan de hand is helpt enorm. Voor specifieke en/of persoonlijke cases kun je me natuurlijk altijd bellen of mailen voor advies op maat. Meer info: Blitsgroup